發(fā)布時間：2014-03-24 14:59:13
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2011年，一款名叫“Foldit”的游戲曾引發(fā)一場轟動。通過這款游戲，一個困擾科學(xué)界十幾年之久的謎題在短短三周內(nèi)就被解開。長期以來，科學(xué)家一直在試圖破解猴子逆轉(zhuǎn)錄酶的結(jié)構(gòu)。因為這種酶是愛滋病毒在活體細(xì)胞中復(fù)制和繁殖自己的重要關(guān)鍵。了解它的結(jié)構(gòu)有助于研制對抗艾滋 病毒的藥物。
這款蛋白質(zhì)折疊在線游戲由華盛頓大學(xué)的計算機(jī)科學(xué)家開發(fā)，吸引了全世界數(shù)以萬計的玩家競相操作蛋白質(zhì)構(gòu)造，以此累積計分和排名。盡管絕大部分玩家甚至沒有任何生物化學(xué)背景，但這種方法卻真的奏效了�！斑@些結(jié)果顯示，將電腦游戲與真實世界的科研相結(jié)合潛力無限�！盕oldit的開發(fā)者和玩家在2011年9月在《自然結(jié)構(gòu)與分子生物學(xué)》雜志上發(fā)布的一份報告中如是寫道。
“Foldit現(xiàn)象”為剛剛興起的企業(yè)“游戲化”管理趨勢又添上一把火。通過游戲化，工作職能轉(zhuǎn)變?yōu)橛螒蛑械膬?nèi)容。其理論基礎(chǔ)在于認(rèn)為快樂工作的員工積極性和參與度都會更高，由此帶來生產(chǎn)力的提升。比如，如果將客戶服務(wù)專員組成團(tuán)隊，每當(dāng)他們迅速、滿意地回答了客戶問詢就獎勵適當(dāng)?shù)挠螒螯c數(shù)并予以晉級，他們就會更加積極地努力工作。
不過最近，對游戲化的批評之聲也越來越多。因為一些公司發(fā)現(xiàn)，調(diào)動員工隊伍的積極性可比玩兒一輪《開心農(nóng)場》要費(fèi)勁得多。實際上，無論是批評者還是支持者都堅信，行之有效的游戲離不開專業(yè)的游戲設(shè)計師。并不是只要用獎?wù)潞头謹(jǐn)?shù)獎勵員工，就能奇跡般地讓他們變成不知疲倦的生產(chǎn)者；奏效的游戲必須帶入感強(qiáng)烈，讓員工參與進(jìn)去并取得他們的支持。
“并不僅僅是為了好玩兒。而是如何確保足夠的參與度，讓（員工）希望留下來繼續(xù)工作�！蔽诸D商學(xué)院管理學(xué)教授南�！ち_斯巴德（Nancy Rothbard）這樣說。她與人合寫了一篇關(guān)于游戲化的文章《強(qiáng)制娛樂：游戲化與游戲?qū)ぷ鞯挠绊憽罚∕andatory Fun： Gamification and the Impact of Games at Work）。另一位作者是伊�！つ锟耍‥than Mollick），同為沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授�！霸谀欠N情境下確實是合理合法的。但組織的整體文化必須圍繞游戲化共同發(fā)揮作用。不能是單純地引入這種機(jī)制然后強(qiáng)行開展�！�
實際上，越來越多的人用審慎的眼光看待游戲化這個問題。2011年11月，研究公司Gartner將游戲化稱作“非常高調(diào)的趨勢”，并預(yù)測在2014年之前，全球“2000強(qiáng)”企業(yè)中將有超過70%會采用至少一款游戲化應(yīng)用。其潛力“巨大”，游戲化的“重要性可能比肩Facebook、eBay以及Amazon”。
然而短短一年之后，Gartner卻斷言游戲化仍是“獵奇和夸大宣傳”的產(chǎn)物，同時預(yù)測在2014年之前，目前80%的游戲化應(yīng)用都無法滿足企業(yè)的需求。而主要原因在于游戲設(shè)計不佳。該調(diào)查公司表示，企業(yè)缺乏游戲設(shè)計師來開發(fā)應(yīng)用。而且這些游戲的重點通常是獎勵積分、獎?wù)潞团琶�，而較少關(guān)注更為重要的內(nèi)容，比如平衡競爭與合作。
與此同時，2012年5月，皮尤研究中心和依隆大學(xué)針對1000多名互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人士和使用者展開的調(diào)查顯示：他們對游戲化未來的態(tài)度一分為二：53%的受訪者相信游戲化會有限度的普及開去；42%的受訪者說游戲化趨勢無法發(fā)展壯大，除非發(fā)生特殊情況。對于游戲化能否成為一種全面、有效的管理工具，越來越多的人持懷疑態(tài)度。
“強(qiáng)制娛樂”的兩面性
從20世紀(jì)30年代 開始就有學(xué)者探討游戲（在工作中）的使用問題。但根據(jù)羅斯巴德和莫里克的文章，考古證據(jù)顯示早在古埃及時期工作場所就已經(jīng)出現(xiàn)了游戲。曾經(jīng)，工人們流行將游戲作為打發(fā)單調(diào)沉悶工作的一種方式，例如彼此展開競賽，看誰能夠在規(guī)定時間內(nèi)打制出最多的小物件。
管理層在一定程度上對這些游戲表示寬容，但通常會將其視為浪費(fèi)時間的行為，甚至是一種抗?fàn)�，兩位學(xué)者的文章這樣寫到。但后來的研究顯示，那些游戲分散了工人的注意力，不僅沒能讓他們彼此團(tuán)結(jié)一致對抗管理層，反而引發(fā)了相互之間的競爭。不僅如此，由于工人對自己的時間和工作都沒有什么話語權(quán)，兩位作者寫到，做游戲成為了“在喪失人性的常規(guī)工作中，一種令他們感知自我存在和消磨時光的重要方式”。
隨著電子游戲的普及，以及人們對這些游戲的接受度越來越高，將游戲作為一種管理手段的理念也逐漸進(jìn)入企業(yè)。采取這種辦法聽起來頗為合乎邏輯。文章寫道：“工作并不總是有意思的。而游戲卻很有趣。因此，將工作變成一種游戲會讓工作變得有意思起來，還能夠讓員工更加快樂�！�
但是，做手工活的競賽和游戲化是不一樣：前者由工人們自發(fā)組織，而后者卻是由管理層強(qiáng)加的。這里，“強(qiáng)制娛樂”的“關(guān)鍵兩面性”就成為了莫里克和羅斯巴德關(guān)注的重點。員工是否認(rèn)為管理層的游戲和他們自己發(fā)明的游戲一樣有意思？這是否會改變他們看待工作、開展工作的態(tài)度？兩位作者采用“認(rèn)可度”，也就是員工接受游戲的程度作為標(biāo)尺來探尋這些問題的答案。
兩位來自沃頓商學(xué)院的教授在一家高科技初創(chuàng)企業(yè)展開了一次實驗。這家公司推銷來自本地企業(yè)的折扣商品。他們給448名銷售人員分別發(fā)郵件，請他們參加為期18天的實驗。半數(shù)銷售人員為男性，幾乎所有人都是大學(xué)畢業(yè)生，平均年齡25.3歲，入職半年。
員工被分為三組：第一組參與游戲；第二組會在大屏幕上顯示排名，但沒有其他游戲元素；第三組既沒有參加游戲，又不會參與排名。由專業(yè)的游戲設(shè)計人員為銷售團(tuán)隊設(shè)計一個以籃球為主題的游戲。
完成交易的團(tuán)隊成員將為團(tuán)隊掙得分?jǐn)?shù)，獲勝者獲得獎杯并享受勝利者的榮譽(yù)，但沒有其他獎勵。為公司網(wǎng)站貢獻(xiàn)有效銷售線索被視為“帶球上籃”，電話銷售被視為“跳投”。辦公室的大屏幕會顯示各支隊伍的狀態(tài)。每天會隨機(jī)發(fā)放獎勵分，讓落后的團(tuán)隊有機(jī)會趕超，從而提升比賽的競爭性。
兩位作者隨后就認(rèn)可度對“情感”體驗的影響進(jìn)行了分析，比如員工對工作的感受，以及工作業(yè)績。隨后，他們又針對150名大學(xué)本科生和研究生設(shè)計了第二次調(diào)查，研究提供選擇的機(jī)會是否有助于受訪者更容易接受強(qiáng)制性的游戲。在這個實驗中，參與者都要加入游戲，但他們可以選擇是加入“獸人與巫師”還是“農(nóng)場”主題的游戲。兩個主題的游戲在規(guī)則、機(jī)制和目標(biāo)上完全一樣。但一些游戲參與者參加的游戲和自己的選擇相反。
“覆蓋巧克力糖衣的西蘭花”
針對高科技初創(chuàng)企業(yè)的實驗顯示，對游戲持認(rèn)可態(tài)度或參與游戲的人會受到積極的“影響”：對工作感覺良好。而那些并不“買賬”的參與者則對工作產(chǎn)生了負(fù)面情緒�！爱�(dāng)游戲被強(qiáng)加于人，就像游戲化這種管理手段這樣，誰也不能保證參與者會‘買賬’”，莫里克說�！叭绻藗冊敢鈪⑴c游戲，會看到積極影響顯著提升。但如果他們不買賬，則會產(chǎn)生負(fù)面影響�！�
但是對工作績效而言，無論參與者是否認(rèn)可游戲，都并不會表現(xiàn)得更加出色。在那些認(rèn)可游戲的對象中，并無跡象顯示認(rèn)可與績效有直接關(guān)聯(lián)。而在那些不認(rèn)可的人中間，績效實際上略有下降。莫里克指出，即便工作績效沒有顯著提升，但實驗在“第一時間”衡量出游戲化對工作場所的影響。同時，“事實上我們看到了對情緒的影響，這是很重要的發(fā)現(xiàn)�！�
通過第二項調(diào)查兩位作者發(fā)現(xiàn)，給人們提供可以選擇的游戲主題會讓他們感覺自己手握權(quán)力，有助于他們接納游戲�！叭绻o人們提供選擇，并讓他們得到自己所選擇的，則利于他們對游戲‘買賬’�！蹦锟苏f�！耙虼岁P(guān)鍵在于合作氛圍，不能強(qiáng)加于人。”羅斯巴德補(bǔ)充說：“我們發(fā)現(xiàn)，如果給人們提供與所選游戲相反的游戲，他們就會不樂于參與其中。實驗對象表示他們不那么投入。
莫里克和羅斯巴德還指出，雖然傳統(tǒng)的管理技巧改變了工作流程本身，從而提高了員工從工作中獲得樂趣的程度，但游戲化并不能改變工作的本質(zhì)，而只是在工作的外面披上了一層游戲的外衣。兩位作者認(rèn)為，游戲提供了一層短暫的“游戲外衣”，改變了對工作的體驗，而并沒有對實際工作進(jìn)行重新安排。這種現(xiàn)象一直以來被稱為“覆蓋巧克力糖衣的西蘭花”。
但是，游戲化仍然能夠讓樂于參與游戲的員工在工作中更為快樂。這對公司來說是好事。“另一項研究顯示，更快樂的人從長遠(yuǎn)來看會具有更高的創(chuàng)造力。”羅斯巴德指出。在另一項研究中，她說有證據(jù)顯示對工作感覺良好確實能提高生產(chǎn)力。這說明“積極的情緒會帶來更高品質(zhì)的客服，而負(fù)面情緒則會讓人更頻繁的請假，工作效率降低�！�
避免獎勵破壞性行為
實際上，游戲化是基于“我們對管理、市場營銷以及其它職業(yè)的心理學(xué)知識，再加入游戲設(shè)計中的一些概念�！蔽诸D商學(xué)院法律研究與商業(yè)道德教授 凱文·沃巴 赫（Kevin Werbach）這樣說道。他與人合著了一本名為《為了贏局》（For the Win）的著作。但他也警告說，就像所有管理工具一樣，游戲化也可能“被夸大或濫用。利用游戲化必須要小心謹(jǐn)慎，要有很大的把握取得成功。到頭來，它也只不過是一種更為豐富的激勵技巧罷了”。
吉爾（Jesper Juul）是丹麥皇家藝術(shù)學(xué)院設(shè)計學(xué)院的一名副教授。他認(rèn)為，對于以外在激勵手段取代內(nèi)在激勵的行為，企業(yè)必須要慎重為之。外在激勵的例子就包括，對贏得公司游戲的對象給予現(xiàn)金獎勵。這種激勵也有可能擦槍走火。因為員工可能會因此被訓(xùn)練成只為了獲取具體獎勵才會努力工作，而不是為了享受工作本身帶來的樂趣。
吉爾引用2008年引發(fā)美國金融危機(jī)的次貸事件為例，說明獎勵如何鼓勵出現(xiàn)破壞性行為。根據(jù)員工批準(zhǔn)的貸款數(shù)量給予獎金，而無視貸款質(zhì)量。他指出“這對銀行來說是很可怕的�！蹦锟撕土_斯巴德在初創(chuàng)企業(yè)的實驗并沒有設(shè)計任何金錢獎勵。莫里克說：“一旦你開始給員工金錢獎勵，就會讓游戲的分量重于工作。”
確實，游戲化的實行不能“過于膚淺，把全部的注意力都放在外部獎勵上，本末倒置，”沃巴 赫表示。“這樣做可能會讓部分員工、甚至絕大部分員工感覺工作無關(guān)緊要�！彼ㄗh經(jīng)理一定要注意游戲化的限度，要控制在結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計框架中�！霸O(shè)計良好的游戲化可以讓員工感覺在工作中更有自主權(quán)，因為這會讓他們獲得來自各方面的反饋，并賦予他們更強(qiáng)的成就感�！�
不過，佐治亞理工學(xué)院的交互計算機(jī)科學(xué)專業(yè)教授伊恩·博格斯特（Ian Bogost）卻并不認(rèn)可游戲化。這位一直以來的批評者將其稱為“派對伎倆”。他在文章《游戲化就是胡謅》中寫到，游戲化中的“游戲”似乎預(yù)示著“神奇和力量”，就好比是萬能靈藥。而“化”似乎讓整個過程“簡單、易行”。他認(rèn)為，游戲化就是“一種咨詢的形式，恰好用游戲來作為解決方案�！逼髽I(yè)紛紛趕時髦以便讓自己看起來“更酷”，咨詢方則迫不及待地推銷這個概念，而對真正的效果不管不顧。
不過，莫里克并沒有如此草率地將游戲化貶低為單純的咨詢伎倆。人們確實喜歡游戲，并且會在玩游戲的過程中感覺開心。讓員工更快樂是有價值的。去年，人們玩游戲“憤怒的小鳥”的時間加在一起有110億小時。他指出：“這相當(dāng)于每天修建一條巴拿馬運(yùn)河�！弊層螒蚧l(fā)揮作用的關(guān)鍵在于要認(rèn)真地設(shè)計游戲，公司也必須充分做到明智地加以部署�！皩τ谟螒蚧矣幸粋�很擔(dān)心的問題。但并不是怕人們會受到負(fù)面影響，”他說道，“而是人們或許不能正確地運(yùn)用游戲化，從而失去對游戲化的興趣�！�