發(fā)布時間：2014-03-25 15:06:31
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管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一、績效管理的概念和作用
1.什么是績效？何謂績效管理？
績效（Performance），也稱業(yè)績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇�？冃Ч芾碜鳛橐环N管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。
2.績效管理的作用
績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。
二、船機公司績效管理體系運行情況分析
武漢船用機械有限責任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在運用專業(yè)咨詢公司提供的績效管理方法的基礎上，結合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。
1.船機公司績效管理體系簡介
績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。
第一，對部門除堅持年度經濟責任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內容為KPI.第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業(yè)績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎，按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤。
2.近七年來運行情況分析
（1）取得的成績其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓各環(huán)節(jié)之間形成了一個有機整體，考核的系統(tǒng)性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業(yè)績量化的部門激勵作用十分突出。
其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。
其三，對技術研發(fā)、銷售、生產調度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關鍵隊伍的工作熱情，促進了業(yè)績提升。
（2）存在的問題其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數(shù)據(jù)無法收集、考核工作成為一種負擔，矛盾也較多。
其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現(xiàn)象。
其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質較高的部門里，壓力較大。
其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術、經營、品質等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。
其五，公司將技術人員年薪核撥給技術中心，由中心考核發(fā)放到個人。薪酬沒有與技術部門的工藝改進、技術新產品研發(fā)成果多少和質量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。
（3）改進思路一是建立員工業(yè)績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應注重日常業(yè)績檔案的歸集匯總，如勞動態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據(jù)。
二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法。現(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個年度被評定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優(yōu)秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。
三是強制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優(yōu)化各崗位競爭排序方案，對部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。
四是對中層、技術、質量管理和經營等重點崗位，要建立退出機制。結合中層人員各自的分工來設置不同的考核指標與權重分配，建立中層人員年度業(yè)績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結合。以年度績效考核為基礎，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質量關。
五是調整對技術部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式。對技術部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式可按公司化模式考核運作，技術部門的薪酬分為基薪和業(yè)績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術創(chuàng)新取得實效。
三、關于改進完善企業(yè)績效管理的幾點想法
1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念
平常加強對績效管理理念的灌輸，實現(xiàn)由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環(huán)節(jié)，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業(yè)績檔案。
2.加強過程控制和過程溝通
從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現(xiàn)的問題及時給予指導，給予他們改進工作績效的機會�？荚u結束后，要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。
3.正確合理地運用考核結果
考核結果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓等人力資源管理工作掛鉤。
4.對績效管理體系進行動態(tài)維護
企業(yè)建立起比較規(guī)范的績效管理系統(tǒng)后，要進行動態(tài)維護。應及時調整組織和個人的業(yè)績目標；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經營重心發(fā)生變化的情況下，及時調整組織及個人的績效考核方式、考核內容、考核周期。
5.以文化建設約束職工的行為
員工績效管理系統(tǒng)的運行過程，就是企業(yè)文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側重從企業(yè)精神和企業(yè)價值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。
績效管理是強化基礎管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競爭力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的績效管理也在面臨不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善，績效管理體系建設也要不斷完善發(fā)展。