發(fā)布時間：2014-04-22 14:50:24
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一、人力資源普查和人才庫建設：
人力資源普查是企業(yè)搞好人事工作的基礎，也是做好人力資源規(guī)劃的依據(jù)。
傳統(tǒng)的人力資源普查（或說人員摸底更為準確），是通過了解人的學歷、工作經歷來確定整體的人力資源狀況，從而制定相應的企業(yè)人力資源規(guī)劃。實際上僅僅靠上述信息遠遠不足以制定出好的人力資源規(guī)劃，因為這種方式忽略了相當多的重要信息，比如人員發(fā)展?jié)摿�、適合的發(fā)展方向等等。
人才測評告訴你企業(yè)的整體人力資源狀況和水平，從而使企業(yè)在充分認清自我的基礎上制定人力資源規(guī)劃，能夠在對人才全面了解的基礎上有針對性地培養(yǎng)人才、使用人才。
華遠房地產公司認為：“世紀人才公司”提供的“評價報告”，比較準確地掌握了公司員工的整體水平，對公司員工的素質、結構、興趣動態(tài)等方面有了一個比較準確的了解，為如何挖掘人才、培養(yǎng)人才、組建干部隊伍積累了很有價值的參考依據(jù)，較好地達到所預期的效果。
二、人員招聘：
現(xiàn)代企業(yè)人員的補充主要是通過招聘來解決。
一般招聘，僅僅是看看學歷、工作經歷，學歷和工作經歷達到基本標準后，再通過面試決定是否錄用。企業(yè)在招聘過程中遇到的普遍問題是，由于只能夠了解應聘人員的學歷和工作經歷等表面信息，因而招聘成功率不高。如果中高級管理職位招聘失誤，損失的就不僅僅是幾個月的工資和企業(yè)資源，還可能是稍縱即逝的發(fā)展良機，從而影響企業(yè)的發(fā)展速度和經濟效益。
人才測評在對招聘崗位進行深入分析之后，可對應聘者的能力、個性進行深入了解，對與招聘崗位之間的匹配程度做出評價，并提出將來的使用和調配建議，不僅大大提高了招聘的成功率，還使日后對其管理變得有矩可循。
北京金康食品有限公司是1997年6 月成立的一家生產經營純天然綠色食品的合資公司。公司的美方代表徐先生80年代初赴美攻讀，獲得博士學位。徐先生深知，有了好的產品，還必須有優(yōu)秀的銷售工作，主管市場營銷工作的經理至關重要。于是，公司決定公開招聘銷售副總經理。通過了解應聘者的工作經歷、實際操作經驗，淘汰了大部分應聘者，最終面對4名最后應聘者，公司內部產生了分歧，拿不定主意。 這幾個人在條件上非常相似，都具有大學以上學歷、多年市場營銷工作經驗，目前都在食品行業(yè)中擔任銷售經理職務。為能得到最合適的人選，徐先生想到了人才測評，他知道，測評是國外選拔人才的一種常見手段，自己在國外工作時曾被別人測試過，也測試過別人。他決定請世紀人才系統(tǒng)有限責任公司通過測評手段，對4位候選人做出科學評價。 在測試報告送到他手中的第二天，金康公司根據(jù)測試報告中的錄用建議，確定了最后人選。事后，徐先生表示，測評結果正是他們希望得到的東西，公司內部的意見基本統(tǒng)一了，為招聘工作圓滿地畫上了句號。
三、選拔管理干部：
員工在當前崗位上成績不錯，并不等于能夠勝任更高的職位。如同挑擔子一樣，能挑得起50斤的擔子， 不等于能夠挑得起100 斤。 當挑100斤擔子時，一種人很輕松地挑起來了；一種人試了試，很重， 但一挺肩膀，也挑起來了；再一種人，100斤的重量，對于他來說， 實在是不堪重負了。企業(yè)管理職位越高，管理的職責、跨度和難度也相應增大，管理成敗所產生的影響也就更大，因此需要更強、更全面的綜合能力。通過什么手段能夠了解后備干部能否擔當更重的擔子呢，除了考察他的業(yè)績，人才測評是一個重要的手段。人才測評可以通過一系列手段，不但了解人的現(xiàn)有能力素質，還能了解潛在的發(fā)展?jié)摿�，可以大大提高選拔干部的成功率。
上海柴油機股份有限公司運用《企業(yè)管理人才測評系統(tǒng)》，于1995年、1997年的兩年中，對170 余名在崗中層管理人員和后備中層管理人員進行測評，收到了良好的效果。依據(jù)測試報告提供的被測試者的崗位勝任能力、管理素質潛力及發(fā)展方向等分析結果，使公司對管理人才的選拔做到胸中有數(shù)，并進而在使用上做到人盡其才。60余名后備中層管理人員中，有32人安排擔任中層管理職務。跟蹤考核表明，這些后備干部均因“人適其職”而積極性得到調動發(fā)揮，崗位表現(xiàn)出色。
四、團隊分析、班子配備：
“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的團隊”。這是管理學界普遍承認的一個觀點。日本的經濟之所以能夠在二戰(zhàn)結束后迅速發(fā)展，其中十分重要的原因，就是日本的企業(yè)非常重視團隊建設，強調合作與和諧。
團隊分析，是針對企業(yè)或部門的領導班子進行的。它主要考察三個方面的問題：一是在這個領導班子中的每一個人都具有什么樣的管理角色特征；二是這些人目前所承擔的工作是否與其自身的管理角色特征相匹配；三是這些人的管理風格與方式是否協(xié)調。曾經有一位職業(yè)經理深有感觸地談道：“如果一個企業(yè)的一名總經理和幾名副總全是當總經理的材料，這個企業(yè)一定搞不好！”這說明在一個團隊中，需要各種各樣的人來扮演各種各樣的角色。一個完美的團隊的特點是人盡其才、各司其職、各顯其能、全力配合。
北京有一家公司，請“世紀人才公司”為其高層管理者進行團隊分析。“世紀人才公司”在對一名總經理和五名副總進行測評后認為，該公司高層班子的人員結構非常好——總經理是一位高瞻遠矚，抓大局、抓戰(zhàn)略的決策者，從不過多干涉具體的業(yè)務問題；而恰恰有一位副總有明顯的外部經營取向，總是能夠妥善處理好業(yè)務問題；另外一位副總有明顯的內部團隊取向，能夠把企業(yè)員工凝聚起來……在“世紀人才公司”的建議下，該公司對領導班子的分工進行了調整，進一步強化了各位領導的角色偏向。該公司總經理認為，原先的分工是工作中自然形成的，自己也講不出其中有什么必然性，經過測評，頭腦清晰了，方向明確了，更加堅定了信心。