發(fā)布時間：2014-04-25 14:33:30
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績效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已經(jīng)得到普遍的認(rèn)同。相當(dāng)多的企業(yè)都非常重視績效考核，然而，遺憾的是，真正通過績效考核實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)作用的企業(yè)卻不多，大多數(shù)企業(yè)的績效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年經(jīng)驗總結(jié)，績效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業(yè)沒有重視績效考核的結(jié)果的作用是其中主要原因之一。那么，企業(yè)管理中，究竟該如何運用績效考核結(jié)果呢？筆者總結(jié)如下幾個主要的績效考核的結(jié)果的作用：
第一，發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)績效考評最根本的目標(biāo)是改進績效，而想要實現(xiàn)績效改進，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現(xiàn)績效的改進。而對于績效考評結(jié)果的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問題。
通過設(shè)立科學(xué)合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確�？冃Э荚u結(jié)果的公平合理。再主要針對績效考評結(jié)果中，沒有考評結(jié)果實現(xiàn)績效要求的地方，進行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人的可以改善的問題。這些問題主要是內(nèi)部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓(xùn)等方式進行改善。
在針對績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績效溝通。其實，這也給了員工定期與上級進行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關(guān)系的機會。通過溝通，實現(xiàn)現(xiàn)代績效考核強調(diào)的雙向性。
對于企業(yè)績效問題，可以通過對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進，提升企業(yè)的整體績效。而對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導(dǎo)和針對性的培訓(xùn)，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進而達(dá)到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績效。
第二，引導(dǎo)員工行為、激勵員工。
績效考評結(jié)果有引導(dǎo)員工行為、激勵員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果的考評，并通過最終考評結(jié)果的公開和反饋，可以達(dá)到引導(dǎo)激勵作用。
比如下面的一個小案例：國內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們在一個月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項指標(biāo)仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團公司對分隊的考核是70％的數(shù)量指標(biāo)，30％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標(biāo)，追求70％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個月，這項指標(biāo)就上來了。
上面的案例既是通過績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結(jié)果的公開和反饋，可以有效地引導(dǎo)員工的行為�？己司拖褚粋�指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結(jié)果，并及時對員工進行反饋�？己耸且龑�(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)的有效方法，一定要充分利用好績效考評結(jié)果發(fā)揮好這個作用。
第三，制定員工的績效改進計劃。
根據(jù)績效結(jié)果反饋出的員工的問題，除了給出改進意見，最關(guān)鍵的還是要制定績效改進計劃。制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好準(zhǔn)備，設(shè)立新的改進目標(biāo)，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進而為安排崗位調(diào)配、職位管理等提供依據(jù)。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達(dá)成共識以及對考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上提出改進措施。根據(jù)改進措施和員工的實際情況制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內(nèi)做得更好。
在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。
第四，崗位調(diào)配和職位管理
崗位調(diào)配主要針對績效考評結(jié)果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績效差的員工，企業(yè)設(shè)置緩沖期，對末尾員工進行再培訓(xùn)，再到企業(yè)內(nèi)部勞動力市場競爭上崗，調(diào)整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節(jié)約企業(yè)成本，促進企業(yè)發(fā)展。
而職位管理包括培訓(xùn)計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結(jié)果出眾，可以相信其可以承擔(dān)更重大的責(zé)任，作為核心員工來培養(yǎng)和激勵。通過給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設(shè)企業(yè)人才梯隊。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵。
把績效考評結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結(jié)果真正能引導(dǎo)員工的行為。許多企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產(chǎn)生抵觸情緒也是因為績效考核結(jié)果沒有與薪酬、晉升和培訓(xùn)相掛鉤的原因。
其實，企業(yè)除了基本工資以外，還有獎金還有業(yè)績工資等。獎金一般與人員的日常表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻相關(guān)；而業(yè)績工資則是直接與員工個人業(yè)績相關(guān)的。這都是績效考核結(jié)果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調(diào)整也往往由績效成果來決定。從而，真正讓員工重視自己的績效，避免了在許多企業(yè)中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則甚至錯誤地執(zhí)行考核結(jié)果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響到企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。
第六，員工培訓(xùn)。
在員工培訓(xùn)上，績效考評的結(jié)果用于發(fā)掘員工培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。
現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。那么，企業(yè)對于員工到底應(yīng)該進行哪些培訓(xùn)呢？就可以通過分析績效考評結(jié)果來尋找得到。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。到此，可以確定并開發(fā)出真正員工需要的，員工培訓(xùn)后，可以給企業(yè)帶來積極影響的培訓(xùn)課程。
第七，用于招聘和甄選員工。
首先，是用于新員工的轉(zhuǎn)正、定級。
對于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節(jié)的識人風(fēng)險，企業(yè)往往也會有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現(xiàn)同樣會進行績效考評，主要考察其績效、能力和態(tài)度。在在崗測試期結(jié)束之后，其績效考評結(jié)果往往作為新員工轉(zhuǎn)正、定級等等的依據(jù)，也是主管了解新員工特長、能力等等的主要依據(jù)材料。
第二，衡量招聘和甄選的有效性。
企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個計算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。