發(fā)布時(shí)間：2014-05-19 14:37:27
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績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復(fù)雜、技術(shù)性最強(qiáng)的功能模塊之一，也是判定一個(gè)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認(rèn)為是一次管理觀念和管理方法上的革命。
“績效管理難”可以說是專業(yè)人士的普遍共識。難在說起來簡單而落實(shí)下去不容易，難在考核的成效往往與花費(fèi)的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預(yù)期的考核結(jié)果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。
目前國內(nèi)績效管理工作做得很到位的企業(yè)可謂鳳毛麟角，是由于現(xiàn)代績效管理模式存在先天的結(jié)構(gòu)性缺陷？是這種新的管理技術(shù)過于復(fù)雜以至難以真正把握其精髓？還是企業(yè)在實(shí)施過程中沒有掌握實(shí)施的要害？
根據(jù)本人的管理實(shí)踐及咨詢經(jīng)驗(yàn)，績效管理不是一門簡單的管理技術(shù)，而是一門軟硬兼施的藝術(shù)——
確定指標(biāo)的過程需要軟硬兼施
從人性的角度看，沒有人愿意被考核，尤其是被嚴(yán)格考核。企業(yè)制定考核指標(biāo)的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面，企業(yè)應(yīng)首先按照公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的要求進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門和崗位，這是確定指標(biāo)的基本依據(jù)，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標(biāo)與目標(biāo)值提出異議，希望最終確定的考核指標(biāo)是比較容易達(dá)到的。此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標(biāo)確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團(tuán)隊(duì)合作等角度分析目標(biāo)完成的可能性，激勵考核對象挑戰(zhàn)和超越考核目標(biāo)值，同時(shí)需要企業(yè)配以相應(yīng)的激勵和競爭機(jī)制。
我們通常談到績效指標(biāo)要體現(xiàn)SMART原則，其中的“A”是指Agree upon，意即考核者與被考核者雙方均是同意的，而同意的方式則是簽訂“績效合約”，這個(gè)合約的簽訂往往是一個(gè)“軟硬兼施”的談判博弈的結(jié)果。
確定的考核指標(biāo)類別要軟硬兼?zhèn)?/SPAN>
每當(dāng)我們說到“績效”的時(shí)候，通常是指“業(yè)績”，是工作成果的達(dá)成度，當(dāng)評價(jià)一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門或一個(gè)員工績效水平的時(shí)候，也總是評價(jià)這個(gè)員工預(yù)定業(yè)績目標(biāo)的完成情況。人們也往往把業(yè)績指標(biāo)形象地稱之為“硬指標(biāo)”，而把一些定性的、非業(yè)績類的指標(biāo)稱之為“軟指標(biāo)”。近年來，行內(nèi)人士對“量化指標(biāo)”、“業(yè)績考核”的推崇達(dá)到了無以復(fù)加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設(shè)法做成量化指標(biāo)，也不管這種量化的成本及其實(shí)用的價(jià)值如何。
一般來說，量化的“硬指標(biāo)”更多體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)類、經(jīng)營性的成果，更多表現(xiàn)為當(dāng)期或近期的公司成果，而軟指標(biāo)（比如BSC中的很多流程類、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)）更多體現(xiàn)的是企業(yè)管控協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Φ扔绊戄^為隱性、也較為長遠(yuǎn)的因素。當(dāng)今企業(yè)不但要講求發(fā)展的速度，更要講求發(fā)展的質(zhì)量與后勁，即可持續(xù)發(fā)展的能力，而一些軟指標(biāo)正是考量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的不可替代的因素。
無庸置疑，當(dāng)我們過分強(qiáng)調(diào)考核要量化、精準(zhǔn)的時(shí)候，就必然走入一個(gè)誤區(qū)。在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是硬指標(biāo)完成得不錯(cuò)，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標(biāo)，一旦完成目標(biāo)，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標(biāo)疲勞癥”。
至于軟指標(biāo)與硬指標(biāo)所占的比例，難有定論，它與企業(yè)所處的發(fā)展周期、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及企業(yè)文化都有關(guān)，但一般企業(yè)的硬指標(biāo)在都占有更重要的比例。企業(yè)有不同發(fā)展周期所采取的績效考核模式及軟、硬指標(biāo)比例的經(jīng)驗(yàn)參照值如下表：
績效實(shí)施管理手段需要軟硬兼施
企業(yè)各級績效考核指標(biāo)制定后重在如何進(jìn)行落實(shí)，從落實(shí)的保障措施看，多數(shù)企業(yè)主要依賴于考核的獎懲手段，即完成得好給予一定的獎勵，完成得不好給予一定的處罰。我們說管理的藝術(shù)往往可以粗略地分為“推”的藝術(shù)和“拉”的藝術(shù)，前者是“推動”被管理者的行為遵照公司的制度規(guī)范來執(zhí)行，是“硬”的管理措施；而所謂“拉”的藝術(shù)，則是通過有效的企業(yè)文化氛圍的營造與引導(dǎo)、激勵機(jī)制的驅(qū)動，使員工自動自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式和目標(biāo)開展工作，這種管理藝術(shù)是一種“軟”的管理措施，施于無形而成效不可忽視。在企業(yè)管理中，實(shí)際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。
因?yàn)槠髽I(yè)績效受制于制度、流程、激勵機(jī)制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標(biāo)推動為特色的績效考核更多體現(xiàn)出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵手段來拉動。
用組織行為學(xué)來分析，由于績效管理制度體系的約束邊界有限，難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車”行為，難以解決員工有勁不使的問題——比如一個(gè)員工的考核工作，本來通過努力可以達(dá)到100分的表現(xiàn)，但是卻只愿意做到80分的標(biāo)準(zhǔn)，為什么呢？一方面是企業(yè)的激勵機(jī)制不到位，做到100分與做到80分在激勵措施上沒有明顯的差異，所以員工沒有動力做到最好。另一方面，員工有“鞭打快�！钡膿�(dān)憂，如果今年目標(biāo)任務(wù)完成得很好，很多企業(yè)明年往往會給員工提出更高的考核目標(biāo)，無異于員工自己把自己推向了火坑，所以不少員工都要“留一手”，以顯示其任務(wù)完成的難度。筆者曾親身經(jīng)歷，在一家大型電子企業(yè)的銷售部門，某年一直都叫苦說任務(wù)很難完成，老總為了確保年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，決定在第四季度推行特別的激勵措施，即完成銷售任務(wù)即給予平常兩倍的提成，令人意想不到的是，本來屬于淡季的第四季度銷售部門卻完成了達(dá)到旺季近1.5倍的銷售任務(wù)，這故然是由于采取了特別激勵措施的結(jié)果，但明眼人一看便知，銷售人員原來一直在有意控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以便與公司進(jìn)行明年考核目標(biāo)的談判，這個(gè)空間被釋放出來就產(chǎn)生了明顯的績效，這種做法當(dāng)然是不值得提倡的。從企業(yè)角度看，應(yīng)該在當(dāng)初就建立起有效的激勵制度，最好少用臨時(shí)性、強(qiáng)度刺激的手段，同時(shí)要與業(yè)務(wù)監(jiān)控與人員任用機(jī)制相結(jié)合。
要使員工自動自發(fā)地追求高績效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是強(qiáng)調(diào)高績效的文化，公司內(nèi)就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內(nèi)部的績效驅(qū)動力就會隨時(shí)存在。而企業(yè)文化建設(shè)很大程度上也是下的“軟”功夫。
一個(gè)企業(yè)績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果，個(gè)中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人員好好研究和實(shí)踐。